Waarom medewerkers verschillende soorten leiderschap nodig hebben

Een medewerker die net begint, heeft vaak behoefte aan duidelijkheid en richting. Een ervaren professional wil juist ruimte om zelf beslissingen te nemen. En iemand die een nieuwe rol krijgt, kan opnieuw behoefte hebben aan begeleiding.

Maar als medewerkers verschillende soorten leiderschap nodig hebben, hoe zorg je er dan als HR voor dat leidinggevenden daarin kunnen schakelen?

Waarom werkt één leiderschapsstijl niet voor iedereen?

Leiderschap hangt niet alleen af van de medewerker, maar ook van de taak, de omstandigheden en wat op dat moment nodig is om goed te kunnen functioneren.

Drie vragen helpen om dat te beoordelen:

• Wat weet en kan iemand? Heeft de medewerker voldoende kennis en ervaring om de taak zelfstandig uit te voeren?
• Hoe zelfstandig kan iemand handelen? Kan iemand zelf keuzes maken, prioriteiten stellen en verantwoordelijkheid nemen?
• Wat speelt er in de situatie? Is de rol veranderd, ligt er een nieuwe opdracht of vraagt een verandering in het team om een andere aanpak?

Die combinatie bepaalt mede hoeveel richting, ruimte of ondersteuning passend is. Iemand die veel ervaring heeft met een taak kan bijvoorbeeld prima zelfstandig werken, maar bij een nieuwe verantwoordelijkheid opnieuw behoefte hebben aan meer begeleiding.

Voor leidinggevenden betekent dit dat er niet één aanpak is die altijd werkt. Goed leiderschap vraagt daarom niet alleen om een duidelijke eigen stijl, maar ook om het vermogen om die stijl aan te passen aan wat de situatie vraagt.

Voor jou als HR-professional ligt hier een belangrijke rol: leidinggevenden helpen ontwikkelen die niet alleen weten hoe ze leidinggeven, maar ook kunnen herkennen wanneer ze hun aanpak moeten veranderen.

Welke vorm van leiderschap heeft een medewerker nodig?

Situationeel leiderschap betekent niet dat een leidinggevende willekeurig van stijl wisselt. Het gaat om bewust kiezen wat op dat moment nodig is.

Vier vormen van leiderschap laten goed zien hoe dat er in de praktijk uit kan zien.

1. Richting geven als iemand nog moet groeien in zelfstandigheid
Duidelijkheid geven is meer dan alleen vertellen wat iemand moet doen. Het gaat om verwachtingen, prioriteiten en kaders waarbinnen iemand zelfstandig kan werken.

Zeker bij nieuwe taken of verantwoordelijkheden helpt het als een leidinggevende concreet maakt wat het doel is, welke afspraken gelden en wanneer iets goed genoeg is. Dat geeft houvast zonder dat de leidinggevende het werk overneemt.

Voor jou als HR zit hier een ontwikkelpunt: weten leidinggevenden wanneer extra duidelijkheid nodig is, en kunnen ze die geven zonder in de controle te schieten?

2. Ruimte als iemand de expertise al heeft
Iemand met veel ervaring heeft geen constante controle of bijsturing nodig. Maar dit betekent niet dat een leidinggevende zich helemaal moet terugtrekken. De leidinggevende blijft beschikbaar voor vragen, stelt verwachtingen en spreekt aan waar nodig is, maar laat de medewerker het werk op zijn of haar eigen manier uitvoeren.

Voor jou als HR is de vraag dan niet alleen of leidinggevenden kunnen delegeren, maar ook of ze kunnen loslaten zonder het zicht op resultaten en ontwikkeling te verliezen.

3. Coaching als iemand iets nieuws leert
Een medewerker die bezig is met ontwikkeling heeft geen baat bij een leidinggevende die direct oplossingen aandraagt. Dan helpt het meer om vragen te stellen, feedback te geven, en iemand zelf na te laten denken over een volgende stap.

Dat vraagt iets anders van een leidinggevende dan adviseren. Bij coachend leiderschap hoeft de leidinggevende niet steeds degene te zijn met het antwoord. Het doel is juist om denkvermogen, eigenaarschap en leervermogen van de medewerker te versterken.

Daarmee ontstaat voor jou als HR de vraag: zijn leidinggevenden in staat om iemand verder te helpen zonder het probleem voor diegene op te lossen?

4. Besluitvaardigheid als de situatie daarom vraagt
Niet iedere situatie vraagt om meer ruimte of een goed gesprek. Soms moet een leidinggevende ook keuzes maken, verwachtingen uitspreken of ingrijpen.

Dat kan nodig zijn wanneer verantwoordelijkheden onduidelijk blijven, afspraken niet worden nagekomen, of een situatie snel om een besluit vraagt. Dan helpt het niet als een leidinggevende coachend optreedt, terwijl er richting nodig is.

Goed leiderschap betekent ook dat je weet wanneer je moet stoppen met vragen stellen en je verantwoordelijkheid moet nemen.

Wat vraagt situationeel leiderschap van leidinggevenden?

Verschillende vormen van leiderschap vragen allereerst om goed beoordelingsvermogen. Een leidinggevende moet kunnen bepalen wat er speelt voordat hij of zij bepaalt wat er moet gebeuren. En dat vraagt om drie vaardigheden.

Goed kijken
De eerste stap is niet meteen ingrijpen, maar observeren: wat gaat goed? Waar loopt iemand tegenaan? Neemt de medewerker zelf initiatief, of wacht diegene af? En gaat het om een gebrek aan kennis, ervaring of duidelijkheid?

Door eerst goed te kijken voorkomt een leidinggevende dat hij of zij te snel een oplossing kiest die niet aansluit bij wat er werkelijk speelt.

Goed vragen
Een goede vraag kan meer inzicht geven dan een snelle oplossing. Wat heeft de medewerker zelf al geprobeerd? Waar loopt diegene tegenaan? Wat zou helpen om de volgende stap te zetten?

Dat vraagt van leidinggevenden dat ze niet automatisch hun eigen ervaring inzetten als antwoord, maar dat ze ruimte geven aan het denkproces van de medewerker.

Goed schakelen
Kijken en vragen hebben pas waarde als een leidinggevende hier ook naar handelt. Soms betekent dat meer richting geven, en soms juist meer ruimte bieden. En als de situatie daarom vraagt moet een leidinggevende kunnen bijsturen of een besluit nemen.

Daar zit misschien wel de belangrijkste vaardigheid van situationeel leiderschap: kunnen schakelen zonder willekeurig te worden. De aanpak verandert, maar de verwachtingen en verantwoordelijkheid van de leidinggevende blijven helder.

Voor jou als HR betekent dit dat leiderschapsontwikkeling verder kan gaan dan het aanleren van verschillende stijlen. Het gaat ook om het ontwikkelen van het beoordelingsvermogen om te herkennen wat een medewerker en een situatie op dat moment vragen.

Wat betekent dit voor HR?

Als leiders moeten kunnen meebewegen met wat medewerkers nodig hebben, dan vraagt dat ook iets van de manier waarop organisaties leidinggevenden ontwikkelen en ondersteunen.

Kijk daarom bij leiderschapsontwikkeling verder dan losse vaardigheden als feedback geven, coachen en communiceren. Kunnen leidinggevenden ook herkennen wat een situatie vraagt? Weten ze wanneer ze richting moeten geven, ruimte kunnen bieden of juist moeten bijsturen?

Dat vraagt ook om aandacht voor gedrag. Een leidinggevende kan precies weten wat situationeel leiderschap betekent en het toch nauwelijks toepassen. Oefenen met herkenbare praktijksituaties helpt om de stap van kennis naar gedrag te maken.

Daarnaast heeft de organisatie invloed op hoeveel ruimte leidinggevenden daadwerkelijk hebben. Als processen, KPI’s en besluitvorming vooral op controle zijn ingericht, is meer eigenaarschap geven lastig. HR kan daarom niet alleen kijken naar wat managers moeten leren, maar ook naar de ruimte die de organisatie hen geeft om ander gedrag te laten zien.

Tot slot vraagt situationeel leiderschap om regelmatig opnieuw te kijken. Wat vandaag werkt, hoeft over een paar maanden niet meer passend te zijn. Een medewerker kan zelfstandiger worden, een rol kan veranderen of een nieuwe situatie kan opnieuw om meer richting vragen.

Goed leiderschap begint niet bij een stijl

Medewerkers hebben niet altijd hetzelfde nodig van hun leidinggevende. En dat hoeft ook niet. De kracht van leiderschap zit juist in het kunnen herkennen wat een medewerker en een situatie vragen.

Voor jou als HR ligt de uitdaging daarom niet alleen in de vraag welke leiderschapsstijl een manager beheerst. De interessantere vraag is: kan deze manager herkennen wat een medewerker en situatie nodig hebben en daar vervolgens naar handelen?

Situationeel leiderschap gaat daarmee niet over steeds beter worden in verschillende stijlen. Het gaat over het vermogen om te bepalen wat een situatie vraagt en daar bewust naar te handelen. Precies daar ligt voor HR een belangrijke opgave in leiderschapsontwikkeling.